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CRM的本质和它的未来十年
  • 作者:admin
  • 发表时间:2020-05-08 13:53
  • 来源:未知

一、前言
 
只有站在未来看现在,才能够有比较好的指导我们现在的动作,无论这个动作是业务战略规划还是产品架构设计,以期获得更好的结果。
 
本人长期从事CRM以及电商整个采、存、销链路的产品工作,正是因为全局性的工作内容,因此使得本人试图超出单纯的CRM设计,从更大和更长时间跨度上思考CRM的未来。
 
未来虽然是具有确定的性的,然预知确实困难重重。此为本人的一些个人观点,其中部分观点可能与很多读者持有的不同,做为抛砖引玉,相互讨论,将来预测与事实不能切合之处,还望理解。
 
CRM是一个很广的概念,我们在此指CRM系统,而非CRM体系。
 
二、预测的立足点:CRM的本质
 
就像欧氏几何一样,我们也需要在一些基本的认知上面达成一致。进而从这个基准点出发,层层递进,试着演化出未来样子。
 
关于CRM的本质:要把CRM本质上视作一个完整交易系统,而不要只看成一个销售人员和客户的管理工具。这个基础是本文的立足点。
 
因为做交易系统的思路和做工具的思路还是有差别,最主要的差别在于交易系统追求以交易结果导向,即系统成交数量/金额最大,以人辅助系统;而工具则侧重过程的便利性,销售人员/主管用起来方便顺手,要求高效,更可能以使用企业/人数作为追求结果,以系统辅助人。
 
在上面的基础上,我们可以试着产生几个推论:
 
(1)CRM作为工具的阶段是存在的,它是它通向交易系统的一个阶段。
 
(2)CRM是一个更大的B2B商业生态的一个组成部分。
 
只要我们承认了CRM的本质是一个交易系统,便能够很容易的推论出来,CRM的交易系统只是商业生态的一个组成部分,一个完整的商业生态至少包括线索获取+交易转化+交易履约+售后服务+外围服务。其中交易系统+销售人员共同将销售线索转化,使之成为付费的客户。
 
(3)CRM的竞争会过渡到B2B的商业生态的竞争。
 
只要我们认识到CRM只是B2B商业生态的一个组成部分,我们就能够进一步的判断,以CRM为主体的竞争,并非最终的战场,也可以将这些竞争阶段进行清楚的划分:
 
竞争阶段将从以CRM为主体的工具竞争阶段;
过渡到CRM作为交易系统的竞争阶段;
最后在B2B的商业生态竞争阶段进行最终的市场地位PK。
因为B2B的商业生态,跟今天的阿里、京东一样,是一个线索驱动的生态,CRM系统不是驱动因素,所以CRM的最终命运,是由天不由己。
 
我们讨论的另外一个基础是,参与的企业不甘于做一个小而美的业务,而是要获得这个业务的大比例的市场份额。就像阿里、京东在消费电商市场一样。小而美的工具公司,一定会存在,暂不去讨论这类公司。
 
一个例子与CRM的本质:
 
我们可以从多个方面推出CRM的本质是交易系统,比如目的、作用、人与系统的主次关系等,但是我们用一个更容易获得感性认知的方法,就是类比的方法。
 
对此,我们提出一个问题:百度商业模式的本质是什么?淘宝和百度本质上是同一类公司吗?
 
前一问,如果回答是“广告”,这是一个看起来对,但又不太准确的答案,可以继续深入分析一层。百度的商业模式是出售“销售线索”,它提供的服务是搜索,通过搜索服务聚集用户,采集线索,然后通过广告服务筛选买家,出售给卖家。
 
后一问,如果回答“不是”,因为淘宝是电商公司,百度是搜索公司,这是个从服务类型上,以用户视角做出的回答,不算错误。但是我们用另外一个B端商家的视角去判断时,会发现淘宝与百度是完完全全的同一个类型的公司,他们都是卖“销售线索”。淘宝不管是硬广、直通车还是淘宝客,都是在销售“可能购买的客户信息”,这点与百度无异。这也是为什么淘宝不允许百度爬取商品信息的原因,在“卖潜在消费品用户线索”的方面,他们是真正的竞争关系。
 
淘宝与百度还是有很大区别的,在对“卖线索”后的服务方面,淘宝通过店铺交易系统完成了对消费用户线索的商机转化;而百度只做了“卖线索”环节,并没有深度去做后续的商机转化环节,也就不能形成闭环,不能形成闭环,就不会像淘宝那样生出强大的生态。
 
卫哲在一次演讲中提到了,对单个B2B企业的“三把枪理论”即销售应该是从手动步枪到半自动、全自动的过程。从销售人员手动一个个的经营客户,到有限人力辅助阶段,再到全自动的客户自主操作、自主下单。到了全自动的这个阶段,销售人员的工作就是更多的是配合交易系统了。
 
个人观点,这个“三把枪理论”不仅适用于单个企业的演变,整个行业的行为,也会随着时间的推移,遵循这个过程进行演化。
 
对客户来说,把获取到的商机线索转化成为订单才有意义,而这个转化过程最好是尽可能少的投入,就意味着这个商机转化过程尽可能自动化,这正是to C的交易系统当前承担的任务,从导购、营销、订单、到履约、售后。To B领域,CRM也会承担起这个工作,也就是作为交易系统而存在。
 
补充说明一下,我把“卖线索”这个事情,给大体分了三类,我们说的主要是指第二类:
 
消费品买家线索:特别说明这个类别包括公司行政用品采购,以及1688这种消费品B2B的批发零售类型,主要特点是不是用来进行生产增值的商品,而是用于日常消费的商品;
工业品买家线索:主要是用于生产增值的产品,是真正的未来的B2B主力,包括物料、设备以及MRO等;
服务买家线索:包括消费服务和企业服务两类。前一类如 餐饮、旅游、个人教育、娱乐等,比如美团卖的线索类型多属于这类,后一类如企业的解决方案、企业培训、金融服务等。
三、未来十年:3个阶段与2个收购高潮
本章所述了一种可能发生的情况。对未来的预计本身是比较难的一件事,带时间标尺的预计更是难上加难,受所能收集的资料、水平所限,与实际发生情况必会存在出入,本着有总比没有好的想法,阐述一下个人观点与读者分享。
 
未来的十年,就像之前提到的,我们大体可以分为三个阶段:
 
(1)未来1-2年,CRM作为工具竞争的阶段
 
以销售人员效率&能力提升为目的,功能是不是有用,好用,作为主要选择依据的阶段。这个阶段的特点是追求转化为主。
 
对于提高效率,思路也非常明确:一定要提高销售人员的销售能力,通过学习、管理、流程;一定要缩减销售人员用于非客户的精力,通过分离非销售职责、工具化、自动化、AI化,毕竟“销售人员的时间,跟CEO一样的珍贵”。
 
(2)未来2-5年,CRM作为交易系统竞争的阶段
 
CRM作为to B销售的交易系统,并逐渐形成工具生态,从原来以销售人员的工具为主,到部分的获取线索+线索管理与转化+在线交易+在线逆向等一体化为特征。在这个阶段,之前作为独立工具存在的功能,都会整合在一起,比如合同的数字签名系统、营销工具,这个阶段的特点是以交易在线化为主。
 
(3)未来5-10年,CRM作为 B2B 生态的一部分进行竞争的阶段
 
这个期间,各家系统都已经基本完整,功能相似,这时最重点就是线索获取,也就是B2B平台流量的竞争(包括买、卖两端),有点像今天to C电商平台的竞争。看似是流量竞争,但又涉及B2B交易保险(担保支付)、大件物流等整个B2B服务支撑生态的竞争。这个阶段大爆发的基础,需要类似国际贸易中,保险支付的金融创新“B2B交易保险制度”落地,还需要有大件物流的基础建设。
 
有人可能还会说,现在国内市场中已经有一些做了十几年的CRM厂商,他们现在是行业的头部,已经做到第二个阶段了,是不是行业现在处于第二个阶段了?
 
不是的,因为未来十年,起到决定性的主要市场参与者,还在第一个阶段,像阿里、百度、京东、头条他们,所以当前还是在第一个阶段。
 
可能还有人会说,当前的CRM头部厂商,会不会在未来十年中占有一席之地。对于这件事情,我不是很乐观,应该说“很难”。在前5年,工具竞争阶段和交易系统阶段,他们仍然会有一定的先发优势,但在交易系统到B2B的生态竞争阶段,会艰难起来。
 
(3)在未来十年中,还可能会有2个大的收购高潮,第一个发生在未来的2-5年,第二个发生在5-8年
 
第一个收购潮,主要的收购标的是CRM系统、交易链路上某些环节的工具,之所以发生,是因为有一个前提和一个目的,前提是巨头公司经过一两年的工具阶段建设实践和思考,主体框架已经完备,并且对如何发展这块业务的思路已经成形,目标相对清晰。因此需要通过收购的方式快速补掉短处。
 
第二个收购潮,主要收购标的是就像作者所在公司这样,链接买、卖两端的垂直行业B2B平台,之所以发生,是因为这个阶段,要快速增大平台集聚效应,形成大生态,就需要快速聚集各个行业的上下游资源,这个阶段,谁掌握了线索供给谁就能胜出,收购便是一个很好的选择。
 
最末,可能还有一个点需要讨论,就是中国会不会出现一个独立的salesforce。作者的观点是很可能它最终并不会出现在中国。国内最终是线索来源驱动企业选择CRM,就像流量驱动消费品卖家选择入驻平台一样。
 
国内的Salesforce要出现的前提,是对一个企业,它的销售线索的来源具有多元化,但在国内这是一个会持续几年的现状,但显然这不是一个长期的趋势。
 
随着企业信用、企业交易保险、企业融资、电子签、大件物流等B2B行业基础服务将被少数公司整合,对中小公司而言,在这个体系内将更加方便,交易成本更低,将获得比体系外的公司更多的竞争优势,会有越来越多的中小企业进入到大公司的生态圈子。
 
这也包括供需信息的发布和撮合,销售线索的获取也将在其中,自然到时CRM的选择余地也不会太大。虽然这个过程漫长,可能需要花费十年,甚至十几年的时间,但很可能是会出现的结局。